Liquidação do Will Bank: o que o caso revela, e o playbook que CFOs, controllers e investidores precisam executar sem pânico

Quando um banco digital “quebra”, o primeiro sinal raramente é um balanço. O primeiro sinal é a vida real parando: cartão recusado, liquidação que não fecha, repasse que atrasa, conciliação que estoura, time financeiro virando bombeiro e o CEO perguntando, em voz baixa, o que ninguém quer responder em voz alta: “a gente ficou exposto demais?”. A liquidação extrajudicial da Will Financeira (Will Bank), decretada pelo Banco Central em 21/01/2026, é exatamente esse tipo de evento: um teste de governança em tempo real. E, como todo teste real, ele não mede discurso. Ele mede estrutura, redundância e maturidade de risco.

Este artigo foi escrito para ser objetivo e útil. Primeiro, vamos aos fatos essenciais; depois, ao que eles significam na prática; e, por fim, ao playbook executivo para reduzir impacto, proteger caixa e minimizar risco de recorrência, com o olhar de auditor independente que prioriza evidência operacional, e não narrativa.

O que aconteceu com o Will Bank: fatos essenciais e linha do tempo

Em 20/01/2026, a Mastercard informou ter suspendido os cartões do Will Bank em sua rede por não conformidade com cronogramas de liquidação (settlement) no âmbito do arranjo de pagamentos. Na sequência, o Banco Central decretou, em 21/01/2026, a liquidação extrajudicial da Will Financeira S.A. Crédito, Financiamento e Investimento, controlada pelo Banco Master.

A Agência Brasil registrou que o BC considerou “inevitável” a liquidação após o descumprimento, em 19/01/2026, da grade de pagamentos junto ao arranjo Mastercard e o consequente bloqueio da participação da Will nesse arranjo, apontando comprometimento econômico-financeiro, insolvência e vínculo de interesse pelo exercício do poder de controle do Banco Master. A mesma fonte contextualiza que o conglomerado liderado pelo Banco Master representava 0,57% do ativo total e 0,55% das captações do Sistema Financeiro Nacional, e que, no fim de 2025, o BC havia imposto um Regime Especial de Administração Temporária (RAET) ao Master Múltiplo S/A por entender existir possibilidade concreta de solução que preservasse o funcionamento da controlada, solução que não se viabilizou.

Em paralelo, a Reuters noticiou que o caso adiciona pressão relevante ao Fundo Garantidor de Créditos (FGC) e citou, para o Will, estimativa de cerca de R$ 6,3 bilhões elegíveis à cobertura, lembrando o limite de garantia de até R$ 250 mil por investidor por grupo financeiro (o que importa especialmente para quem já atingiu esse limite em outras exposições no mesmo conglomerado).

O que é liquidação extrajudicial e o que muda para clientes, empresas e investidores

Liquidação extrajudicial é uma medida de resolução aplicada pelo regulador, com nomeação de liquidante e interrupção do funcionamento normal da instituição, com procedimentos formais para tratamento de credores e organização de informações. Na prática, ela altera o jogo em três dimensões: acesso a produtos e serviços, previsibilidade de fluxos e rito de ressarcimento/garantias. Por isso, o impacto mais perigoso não é apenas patrimonial; é operacional: interrupção ou instabilidade nos trilhos de pagamento, recebimento e liquidação.

O FGC já publicou orientação específica: a liquidação extrajudicial da Will Financeira foi decretada em 21/01/2026 (Ato nº 1.376) e os valores garantidos serão pagos após o recebimento das informações consolidadas pelo liquidante com apoio do FGC; pessoas físicas finalizam o pedido pelo aplicativo do FGC e pessoas jurídicas pelo site/portal indicado. O mesmo material descreve o fluxo padrão: o pagamento começa após a decretação, e a preparação da base de dados depende do envio da lista de credores pelo liquidante, processo que pode levar, em média, cerca de 30 dias úteis.

Se você lidera finanças em empresa (CFO/controller), o ponto central é: o evento não deve ser tratado como “assunto de investidor pessoa física”. Ele é, antes de tudo, um incidente de continuidade financeira, e continuidade financeira é governança.

O que esse caso revela: o arranjo de pagamentos como “detector de verdade” do risco

Em bancos digitais, o primeiro sintoma público costuma aparecer no trilho: o arranjo de pagamentos exige liquidação conforme regras e prazos; quando isso falha, o sistema reage para conter risco e impedir escalada do passivo. É por isso que “cartão que não passa” é, muitas vezes, o primeiro alarme audível do mercado. A Reuters foi explícita ao mencionar a suspensão pela Mastercard por não conformidade com cronogramas de liquidação.

Essa é a lição desconfortável: governança fraca não se denuncia por slogans; ela se denuncia por eventos. E, quando o evento chega, a empresa exposta descobre que tinha “ponto único de falha” em pagamentos, recebimentos, caixa ou investimentos.

Impacto real para empresas: onde CFOs e controllers sofrem primeiro

A exposição corporativa típica ao risco de uma instituição financeira não é só “saldo em conta”. Ela aparece em camadas:

Saldos e aplicações: caixa operacional e investimentos de curto prazo presos em concentração indevida.

Recebíveis: contas de liquidação de adquirência, marketplaces e repasses em trânsito.

Pagamentos: débito automático, folha, tributos, fornecedores críticos e cartões corporativos atrelados ao mesmo trilho.

Conciliação e compliance: quebra de trilha documental, divergência de repasses e aumento de risco de fraude em ambiente de crise.

A pior decisão nesse cenário é “esperar mais informações” sem executar contingência. O mercado aprende essa dor tarde: quando a conciliação trava, a empresa perde dias e cria risco jurídico e reputacional por atrasar obrigações que poderiam ter sido migradas em 24–48 horas com um plano básico.

Playbook executivo: como minimizar o efeito da liquidação em 24 horas, 72 horas e 30 dias

Em 24 horas: estabilizar continuidade e reduzir incerteza

Faça um inventário de exposição e dependências. Liste, em uma única planilha, tudo o que depende direta ou indiretamente do Will/Will Financeira (ou do conglomerado), contas, aplicações, recebíveis, repasses, cartões, crédito, débito automático, integrações e usuários com acesso.

Garanta três trilhos mínimos de sobrevivência. Separe (ou crie) uma conta alternativa para: folha e encargos; tributos; fornecedores críticos. Não discuta eficiência agora. Discuta continuidade.

Congele mudanças não essenciais e centralize decisões. A crise cria janela para erro humano. Um “comitê de 72 horas” com CFO + controller + jurídico + TI financeiro reduz decisões dispersas.

Ative protocolo antifraude. Eventos públicos elevam tentativas de golpe e engenharia social. Use canais oficiais e duplo fator humano (dupla checagem) para qualquer comunicação sobre ressarcimento e pedidos de dados. A orientação do FGC é clara sobre procedimentos formais e canais, e o próprio fluxo depende de lista do liquidante.

Em 72 horas: migrar trilhos e conciliar o que ficou “no meio do caminho”

Migre recebimentos. Se sua empresa recebe por adquirência, ajuste imediatamente a conta de liquidação para uma contraparte alternativa. O objetivo é impedir que “transação aprovada” vire “repasse indefinido”.

Reconcilie por janela de corte. Faça uma conciliação por data/hora (cutoff) para identificar pendências: transações aprovadas sem liquidação, divergências de repasse e anomalias de chargeback/contestação.

Revisite contratos e SLAs. Verifique gatilhos de interrupção em processadoras, adquirentes, gateways e parceiros críticos. Em incidentes como este, o seu risco não está apenas na instituição financeira; está na cadeia.

Documente evidências. Em auditoria e governança, crise sem documentação vira ruído, e ruído vira risco.

Em 30 dias: transformar o incidente em maturidade de governança

Implemente Matriz de Exposição por Conglomerado. A forma mais comum de “surpresa” vem da concentração não percebida em grupo financeiro. O caso Will/Master reforça essa leitura regulatória e de mercado.

Crie política de redundância financeira. No mínimo: dois conglomerados para funções críticas (folha/tributos/recebimentos). A empresa que depende de um único trilho compra fragilidade.

Estabeleça limites e gatilhos. Defina percentuais máximos de caixa por contraparte e gatilhos objetivos: aumento atípico de taxa ofertada; incidentes de liquidação; retenção de colateral por parceiro; mudanças abruptas em condições; notícias de medidas extraordinárias do regulador.

Faça stress test operacional. Simule a interrupção do trilho (conta de liquidação ou adquirência) e meça tempo de recuperação. O indicador que importa é “quantas horas a empresa leva para voltar a operar normalmente”.

Sinais de alerta que conselhos, CFOs e investidores deveriam monitorar antes do colapso

Sinais operacionais: incidentes recorrentes de conciliação; atrasos e exceções no settlement; mudanças de comportamento de parceiros críticos.

Sinais financeiros: deterioração do caixa em relação ao resultado; alongamentos sucessivos; passivos curtos crescendo mais rápido que ativos líquidos; dependência elevada de rolagem.

Sinais de governança: pouca transparência; decisões críticas sem trilha documental robusta; conflito de interesse e partes relacionadas sem monitoramento rigoroso.

Sinais de mercado: captação agressiva com remuneração muito acima do padrão; dependência de garantia como argumento de venda sem clareza de riscos e limites.

No caso específico, a Reuters mencionou que o grupo Master enfrentava bloqueio de fundos como colateral por preocupações com exigências de liquidação, e que a decisão de liquidar Will foi associada a insolvência e piora de condição financeira, além de conflitos de interesse.

O papel da auditoria independente: por que “nome no rodapé” não substitui método

Em crises, o mercado volta a aprender uma verdade óbvia: auditoria é uma disciplina de prova, não uma peça de marketing. A auditoria independente robusta não existe para “confirmar que está tudo bem”; ela existe para tensionar onde o risco mora: liquidez, trilhos críticos, partes relacionadas, conciliações, controles antifraude, qualidade de ativos e evidência de governança.

O que diferencia um auditor premium não é logomarca. É ceticismo profissional, desenho de testes e insistência em evidência. Em instituições e empresas, isso se traduz em rotinas simples e poderosas: conciliações frequentes e triangulação de dados; testes de stress em janelas curtas; revisão de garantias e colaterais; avaliação de dependência de parceiros críticos; e escalonamento real de achados ao conselho.

Checklist para CFOs e controllers: 12 ações que reduzem risco de contraparte em 90 dias

1. Mapear caixa e investimentos por conglomerado e produto.

2. Definir limite máximo de exposição por contraparte para caixa operacional.

3. Separar conta de folha, conta de tributos e conta de fornecedores críticos em contrapartes distintas.

4. Ter adquirência redundante para os meios de pagamento mais relevantes.

5. Criar painel semanal de risco de contraparte com gatilhos objetivos.

6. Implantar rotina de conciliação por evento (transação → liquidação → repasse).

7. Revisar contratos com parceiros críticos e gatilhos de interrupção.

8. Executar stress test operacional trimestral de interrupção de trilho.

9. Reforçar segregação de funções e alçadas em tesouraria e pagamentos.

10. Ativar protocolo antifraude específico para “eventos públicos” e engenharia social.

11. Instituir comitê de risco financeiro com atas e trilha documental.

12. Exigir da auditoria independente testes direcionados a liquidez, settlement e partes relacionadas.

Perguntas que investidores e conselhos deveriam fazer antes de buscar “rentabilidade”

Qual é o conglomerado real por trás do produto? Qual é o limite efetivo de garantia e como ele se aplica se eu já tiver exposição no mesmo grupo? A Reuters reforçou o limite de até R$ 250 mil por investidor por grupo financeiro e destacou a consequência para quem já recebeu esse teto e ainda mantém posições no grupo.

Como funciona o rito de pagamento do FGC e quais são as etapas? O FGC explica que depende da lista consolidada pelo liquidante; depois, pessoas físicas solicitam via aplicativo e pessoas jurídicas via site/portal.

Que trilhos críticos existem (bandeira, arranjo, processadora)? Qual é a governança de liquidação? Em incidentes, o trilho é a primeira área a “gritar”.

Perguntas frequentes sobre a liquidação do Will Bank

A liquidação extrajudicial foi decretada quando?

Em 21/01/2026, pelo Banco Central, para a Will Financeira S.A. Crédito, Financiamento e Investimento.

Por que os cartões foram suspensos?

A Mastercard informou suspensão por não conformidade com cronogramas de liquidação no âmbito do arranjo de pagamentos.

Como funciona o pagamento do FGC no caso Will?

O FGC aguarda as informações consolidadas pelo liquidante com apoio do próprio FGC; após isso, pessoas físicas finalizam o pedido pelo aplicativo e pessoas jurídicas pelo site/portal indicado.

Quanto tempo pode levar para o pagamento ser iniciado?

O FGC indica que a preparação da base (lista enviada pelo liquidante) pode levar, em média, cerca de 30 dias úteis a partir do evento de resolução.

Existe limite de cobertura do FGC?

A cobertura é limitada (por investidor e por grupo financeiro). A Reuters destacou o teto de até R$ 250 mil por investidor por grupo financeiro, com impacto para quem já atingiu esse limite em exposições no mesmo conglomerado.

O que CFOs e controllers devem fazer primeiro?

Garantir continuidade: inventário de exposição, migração de trilhos críticos e conciliação por janela de corte; depois, política de redundância e limites por contraparte.

Conclusão: o que o mercado precisa aprender sem romantizar crise

A liquidação do Will Bank não deve ser tratada como espetáculo, nem como “acidente isolado”. Ela é um lembrete de governança: risco de contraparte é risco operacional; concentração é fragilidade; e trilhos de pagamentos são o primeiro termômetro do sistema. CFOs e controllers que tratam bancos como “fornecedores comuns” aprendem tarde que infraestrutura financeira exige redundância, evidência e método. Investidores que tratam garantia como “substituto de diligência” aprendem tarde que a fricção (tempo, rito e limite) também é custo.

A solução não é medo. É maturidade: controles internos, auditoria independente robusta, política de concentração e continuidade financeira como disciplina executiva.